Skip to content

Upravljanje ljudskim resursima i organizacijska učinkovitost

Upravljanje ljudskim resursima i organizacijska učinkovitost

1. Uvod

Učinkovitost organizacije ovisi o tome da pravi ljudi na pravim poslovima u pravom trenutku ispune organizacijske zahtjeve koji se brzo mijenjaju. Pravi ljudi mogu se dobiti obavljanjem uloge ljudskih resursa (HR). U nastavku je pregled i objašnjenje kako procijeniti HR funkcije organizacije koristeći se HR poslovnim aktivnostima u arhitektonskoj tvrtki kao primjer. Upravljanje ljudskim resursima (HRM), kako su definirali Bratton, J. & Gold, J. (2003), jest

"Strateški pristup upravljanju radnim odnosima koji naglašava da je korištenje mogućnosti ljudi ključno za postizanje održive konkurentske prednosti, a to se postiže prepoznatljivim nizom integriranih politika, programa i praksi zapošljavanja."

Prema ovoj definiciji, možemo vidjeti da upravljanje ljudskim resursima ne treba samo rješavati zapošljavanje, plaćanje i otpuštanje, već bi trebalo maksimizirati i korištenje ljudskih resursa organizacije na strateškoj razini. Da bi opisali što HRM radi u organizaciji, Ulrich, D. i Brocklebank, W. (2005) istaknuli su neke od uloga u upravljanju ljudskim resursima, kao što su zagovornik zaposlenika, programer ljudskog kapitala, funkcionalni stručnjak, strateški partner i vođa ljudskih resursa itd.

Važan aspekt poslovnog usmjerenja i usmjeravanja organizacije prema postizanju visokih razina kompetencije i konkurentnosti u velikoj mjeri ovisi o njihovim postupcima upravljanja ljudskim resursima kako bi učinkovito pridonijeli profitabilnosti, kvaliteti i drugim ciljevima u skladu s misijom i vizijom tvrtke.

Osoblje, obuka, nadoknade i upravljanje učinkom u osnovi su važni alati u ljudskim resursima koji oblikuju ulogu organizacije u zadovoljavanju potreba njezinih dionika. Dionici u organizaciji sastoje se uglavnom od dioničara koji će htjeti iskoristiti svoja ulaganja, kupaca čije su želje i želje za visokokvalitetnim proizvodima ili uslugama ispunjeni, zaposlenika koji žele da im posao u organizaciji bude zanimljiv uz razumnu naknadu i sustav nagrađivanja i na kraju , zajednicu koja želi da tvrtka doprinosi i sudjeluje u aktivnostima i projektima koji se tiču ​​zaštite okoliša. Organizacija koja se sastoji od osnovnih smjernica svojih praksi mora se pridržavati zajedničkih pravila i postupaka upravljanja ljudskim resursima. Treba stvoriti i održavati timski rad među nižim nivoima osoblja i menadžmenta kako bi se pomoglo u različitim kutovima koji bi se smatrali potrebnim u uklanjanju kvarova u komunikaciji i njegovanju boljih odnosa među radnicima. Uprava treba naglasiti dobru korporativnu kulturu u cilju razvoja zaposlenika i stvaranja pozitivnog i povoljnog radnog okruženja

Procjena uspješnosti (PA) jedna je od važnih sastavnica u racionalnom i sustavnom procesu upravljanja ljudskim resursima. Informacije dobivene procjenom uspješnosti pružaju temelje za zapošljavanje i odabir novih zaposlenika, obuku i razvoj postojećeg osoblja te motiviranje i održavanje kvalitetne radne snage odgovarajućim i odgovarajućim nagradama za njihov rad. Bez pouzdanog sustava ocjene rada, sustav upravljanja ljudskim resursima se raspada, što rezultira ukupnim otpadom vrijednih ljudskih resursa koje tvrtka posjeduje.

Postoje dvije glavne svrhe ocjenjivanja: evaluacijska i razvojna. Svrha evaluacije je informiranje ljudi o njihovoj uspješnosti. Prikupljeni podaci o učinku često se koriste za nagrađivanje visokih performansi i za kažnjavanje loših performansi. Razvojna svrha namijenjena je prepoznavanju problema u zaposlenicima koji obavljaju dodijeljeni zadatak. Prikupljeni podaci o učinku koriste se za pružanje potrebne obuke vještina ili profesionalnog razvoja.

2. Afirmativna akcija pomogla je mnogim pripadnicima manjinskih skupina u stvaranju jednakih mogućnosti u obrazovanju i zapošljavanju. Tko bi mogao prigovoriti pomaganju tim manjinama, koji su trpjeli godine diskriminacije, u pružanju jednakih mogućnosti koje zaslužuju? Problem je u tome što pozitivno djelovanje promiče rasne sklonosti i kvote koje izazivaju miješane emocije. Jednom se zagovornici afirmativne akcije pozivaju na "obrnutu diskriminaciju". Ako želimo snažniju podršku pozitivnom djelovanju, trebamo se osloboditi povlaštenih tretmana.

Stražnja kost pozitivnog djelovanja započela je ratifikacijom Trinaestog amandmana. Amandmanom se ukida ropstvo i svaki prisilni rad, pokazuje se da postoji poziv na jednake mogućnosti za sve Južnoafričane.

Sveobuhvatna strategija ljudskih resursa igra vitalnu ulogu u postizanju općih strateških ciljeva organizacije i vidljivo pokazuje da funkcija ljudskih resursa u potpunosti razumije i podržava smjer u kojem se organizacija kreće. Opsežna HR strategija poduprijet će i ostale specifične strateške ciljeve koje su poduzeli odjeli za marketing, financijsko poslovanje, poslovanje i tehnologiju.

U biti, strategija upravljanja ljudskim resursima trebala bi biti usmjerena na prikazivanje "ljudskog elementa" onoga što se organizacija nada u srednjoročnom i dugoročnom razdoblju, osiguravajući da: –

o ima prave ljude na mjestu

o ima pravi spoj vještina

o zaposlenici iskazuju ispravne stavove i ponašanja, i

o zaposlenici se razvijaju na pravi način.

Ako su, kao što je to slučaj, organizacijske strategije i planovi razvijeni bez ikakvog ljudskog resursa, opravdanje HR strategije može se više odnositi na izazivanje implicitnih faktora koji su svojstveni planovima, a ne na prosto sažimanje njihovih eksplicitnih sadržaj "ljudi".

HR strategija će dodati vrijednost za organizaciju ako:

o jasnije artikulira neke od zajedničkih tema koje stoje iza ostvarenja drugih planova i strategija, a koje prije nisu u potpunosti identificirane; i

o identificira temeljna pitanja koja mora riješiti bilo koja organizacija ili posao kako bi njezini ljudi bili motivirani, predani i učinkovito djeluju.

Prvo od ovih područja podrazumijevat će pažljivo razmatranje postojećih ili razvojnih planova i strategija radi prepoznavanja i skretanja pozornosti na zajedničke teme i implikacije, koji ranije nisu bili eksplicitni.

Drugo bi se područje trebalo baviti utvrđivanjem koji su od tih planova i strategija tako temeljni da moraju postojati jasni planovi za rješavanje problema prije nego što organizacija može postići bilo koji od svojih ciljeva. Oni vjerojatno uključuju:

o pitanja planiranja radne snage

o planiranje sukcesije

o planovi vještina radne snage

o planovi jednakosti zaposlenosti

o crne inicijative za ekonomsko osnaživanje

o pitanja motivacije i pravednog postupanja

o razine plaće namijenjene zapošljavanju, zadržavanju i motiviranju ljudi

o koordinacija pristupa plaćanju i ocjenjivanju u cijeloj organizaciji radi stvaranja usklađenosti i mogućih nejednakih zahtjeva za plaćanjem

o sustav ocjenjivanja i nagrađivanja koji se smatra pravednim i daje odgovarajuću nagradu za dati doprinos

o šire probleme zapošljavanja koji utječu na zapošljavanje, zadržavanje, motivaciju itd.

o dosljedan okvir za upravljanje učinkom koji je osmišljen da zadovolji potrebe svih sektora organizacije, uključujući ljude

o okviri za razvoj karijere koji gledaju na razvoj unutar organizacije na opremanju zaposlenika za "zapošljivost" kako bi se mogli nositi sa sve češćim promjenama u obrascima poslodavaca i zaposlenja

o politike i okviri koji omogućuju sustavno rješavanje problema razvoja ljudi: okviri kompetencija, samoupravno učenje itd.

Strategija za ljudske resurse trebala bi pokazati da će pažljivo planiranje ljudskih pitanja znatno olakšati organizaciju u postizanju svojih širokih strateških i operativnih ciljeva.

Uz to, strategija upravljanja ljudskim resursima može povećati vrijednost osiguravanjem da organizacija u svim svojim drugim planovima uzme u obzir i planove promjena u širem okruženju koje će vjerojatno imati veliki utjecaj na organizaciju, poput:

o promjene na cjelokupnom tržištu rada – demografske ili razine plaća

o kulturne promjene koje će utjecati na buduće obrasce zapošljavanja

o promjene u klimi za odnose s zaposlenicima

o promjene u zakonskom okviru oko zapošljavanja

o Praksa zapošljavanja i zapošljavanja koja se razvija u drugim organizacijama, poput novih fleksibilnih radnih praksi.

Pronalaženje prave prilike za predstavljanje slučaja za izradu strategije upravljanja ljudskim resursima od presudnog je značaja za osiguravanje da postoji podrška inicijativi i organizacija će prepoznati njezinu početnu vrijednost.

Davanje snažnog praktičnog naklona predloženoj strategiji može pomoći u prihvaćanju ideje, poput fokusiranja na dobru upravljačku praksu. Važno je i ugraditi "rane ili brze pobjede" u bilo koju novu strategiju.

Ostale prilike mogu predstavljati idealan trenutak za poticanje razvoja HR strategije: –

o velika nova interna inicijativa mogla bi pružiti pravu priliku za pokretanje popratne strategije upravljanja ljudskim resursima, poput vježbe restrukturiranja, korporativnog preuzimanja, zajedničkog ulaganja ili spajanja.

o nova vanjsko generirana inicijativa mogla bi na sličan način stvoriti odgovarajuću klimu za novu HR strategiju – npr. Inicijative za crno ekonomsko osnaživanje.

o U nekim slučajevima čak i negativne vijesti mogu pružiti "pravi trenutak", na primjer, nedavne industrijske akcije ili nezadovoljstvo radnika izraženo klimatskom anketom.

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Obavezna polja su označena sa *