Skip to content

Pojednostavljeni plan za upravljanje krizama za ljude koji se bave ljudskim potencijalima

Pojednostavljeni plan za upravljanje krizama za ljude koji se bave ljudskim potencijalima

Često se službe za ljudske resurse pozivaju na pokretanje kada je poremećen životni ciklus organizacije. Iako mnogi stručnjaci za ljudske resurse rješavaju svakodnevne krize, većina ih nema sa stvaranjem plana upravljanja kriznim situacijama. Upravljanje krizama nije jednostavno, u najmanju ruku, imajte na umu sukstapoziciju i ironiju naslova ovog članka na stvarnu zastrašujuću zadaću rješavanja krize tvrtke – nije jednostavno. Ovaj je članak namijenjen onim praktičarima ljudskih resursa koji imaju zadatak da prvi put naprave plan upravljanja krizama ili su relativno neiskusni u njihovom planiranju. Počevši s pojednostavljenim planom da se kotači okreću o tome što učiniti, pomoći će bilo kojem HR praktičaru da deskalira neodoljiv osjećaj hoće li ili ne planirati plan na pravi način.

Kao stručnjaku za ljudske resurse važno je biti strateški partner u organizaciji sa strogim fokusom na misiju i vrijednosti izjava tvrtke uvijek u korijenu rada ljudskih resursa. Prekid poslovnog životnog ciklusa tvrtke uključivat će osoblje tvrtke, ali opseg ima dalekosežne učinke koji gotovo uvijek dopiru do javnosti. Plan upravljanja krizama je namjerno planirani tijek aktivnosti koji će se nužno morati poduzeti ako se pojavi nepredviđena i krajnje problematična stvar. Obično se događaju tri glavne stvari: 1) dolazi do poremećaja poslovanja koji tvrtku dovode u ozbiljno nejasan položaj; 2) vrijeme je od suštinske važnosti u postupanju s materijom i; 3) treba donijeti plan djelovanja za smanjenje ili minimiziranje štete za društvo i njegov brend. Uvijek nakon toga slijedi analiza i obrađivanje načina na koji su se odvijali događaji i poduzetih radnji za ocjenu uspjeha plana upravljanja krizama.

Kao iu svakoj situaciji s upravljanjem rizikom, spremnost je ključna. Plan upravljanja krizama je plan upravljanja rizikom. Ovdje je osnovni predložak koji će vam olakšati početak. Iznošenje detalja će potrajati neko vrijeme, ali predložak će vam pomoći postaviti skeletni plan.

Anticipativna razmatranja: Razmislite o svim situacijama koje bi mogle nastati i stvoriti preokret u kompaniji, njenoj kulturi i brandu. Ovo zahtijeva malo vizije sudbinskog dana, koja je, iako zvuči kao da je nagnuta, zapravo cijenjena vještina upravljanja rizicima i pravništva. Planiranje suočavanja sa najgorim scenarijima od vitalnog je značaja za njihovo upravljanje. Na primjer, kao glavni stručnjak za ljudske resurse, koji bi koraci trebali poduzeti ako predsjednik tvrtke iznenada doživi srčani udar i ne nađe plan za sukcesiju? Što bi bilo kad bi kampanja za organiziranje sindikata započela na parkiralištu tvrtke? Što bi bilo kad bi viši rukovoditelj seksualno uznemiravao podređenog, a žrtva izašla u javnost?

Tim za upravljanje krizama: Okupite tim osnovnog osoblja i stručnjaka kako unutar tvrtke, tako i izvan nje, koji će moći raditi kroz odabrana pitanja (plan) plana upravljanja krizama (NTA, 2003). Sastav tima ovisit će o krizi. Tim razvija plan koji treba slijediti, a članovi su zaduženi za njegovo izvršavanje. U ovom timu trebaju biti samo pojedinci s kritičnom funkcijom u odnosu na događaj.

Stav tvrtke: Držite se oštro usredotočiti na izjave i vrijednosti tvrtke i na svim osnovnim politikama i postupcima. Razmislite o svim zakonima koji bi mogli biti implicirani. Koliki je stav tvrtke u vezi s tim?

Mapirajte: Nagnite radne korake od početka do kraja. Ovdje se detalji računaju za sve. Strategija kontinuiteta poslovanja trebala bi biti jasna i dobro artikulirana (Smith, 2003). Napravite popis za provjeru. Pazite da nema praznina ili preklapajućih se koraka ili dužnosti. Ponovno pregledajte scenarij i neprestano ažurirajte plan zbog bilo koje vrste važnih promjena ili izmjena.

Izvršenje: Ako se dogodi kriza, izvršite plan i pratite svaki korak s karte kako se odvija. Ostanite na tečaju osim ako neka velika diverzija ne zahtijeva promjenu akcije. Inače se držite plana.

Analiza poslije događaja: Kada je kriza prestala, preusmjeriti, neutralizirati ili minimizirati pregled onoga što se dogodilo. Ukratko istražite koliko je potrebno i potrebno, posebno svim dionicima. Pripremite odgovarajuća izvješća za preispitivanje i praćenje, uključujući istraživanje okolnosti i ljudi koji su uključeni, sve s ciljem da se zatvori pitanje. Procijenite i izmjerite ishod. Upotrijebite fokusne grupe da biste bacili svjetlo na to gdje bi stvari mogle ići na bolje ili gdje je moguće da je izložena parnica.

Suočavanje s medijima i javnošću: Uvjereni u stav i postupke tvrtke, budite što transparentniji. Izbjegavanje medija s odgođenim odgovorima, iskrivljenih linija priče ili "bez komentara" samo poziva na špekulacije i detaljni nadzor (NTA, 2003). Izjave o politici trebaju biti pripremljene unaprijed kao dio plana upravljanja krizama, iako se mogu mijenjati kako se stvari odvijaju. Pridržavajte se pravila "jedna osoba, jedna poruka" tako da vjerodostojna osoba govori u ime tvrtke (NTA, 2003).

Spremnost za krizu je pametna. Ideja bi trebala biti spašavanje reputacije tvrtke, istovremeno minimiziranje poremećaja kontinuiteta poslovanja (Smith, 2003). Budući da je proaktivan strateški partner, ulogu praktičara za ljudske resurse čini još vrednijom i važnijom tijekom krize tvrtke. Pojednostavljeni plan upravljanja krizama alat je koji pomaže u organiziranju kritičkog razmišljanja praktičara za ljudsko djelovanje.

Reference

NTA. (2003., siječanj). Vodič za razvoj planova za upravljanje krizama. Vijeće za razvoj tržišta NTA-e.

Smith, D. (2003, siječanj). Kontinuitet poslovanja i upravljanje krizama. Menadžment Kvartalno.

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Obavezna polja su označena sa *